Mauro BOLDARINO : dans les couleurs de la chimie
Il a connu sa période bleue où il s’épanouissait dans les pigments, vécu les années jaunes des restrictions et voit avec amertume, aujourd’hui, s’afficher aujourd’hui le rouge des licenciements. Mauro BOLDARINO, ton usine va dans le noir?
À l’heure où BASF, son entreprise, annonce la suppression de 140 emplois, Mauro BOLDARINO, diplômé d’études supérieures en chimie, peut vous parler du stress des employés mais aussi des questions qui montent sur l’avenir même de l’entreprise et de cette impression alors de formidable gâchis. Les délocalisations, les regroupements, fusions et rachats d’entreprises, les restructurations, compressions et formations pour reconversion du personnel, il connaît.
En 40 ans de carrière, ce fils d’Italien, né en 1946 près d’Udine, peut témoigner que la vie professionnelle dans la chimie à Huningue n’est pas un fleuve tranquille.
Mais faut-il y voir le vécu de son père, Zeno, qui comme tuyauteur dans une usine italienne de moteurs d’avion (fermée à la fin de la guerre), sut rebondir en France dans le bâtiment? Ce fils d’immigré aura su s’adapter et surfer sur bien des chamboulements.
« J’avais 5 ans quand j’ai rejoint mon père en France. Après des études dans le textile à Mulhouse et un brevet de maîtrise, j’ai effectué un premier stage chez Tival à Kingersheim. Puis j’ai été embauché à la Société Nouvelle d’Impression à Pfastatt. Dans un laboratoire chargé de toute la gamme de traitements des tissus avant l’introduction en production. J’y suis resté deux ans. Car déjà, en 1967,on vivait les premières délocalisations. Pour le Sénégal, la Tunisie… Beaucoup d’usines du secteur ont fermé. Et j’ai compris que les perspectives étaient bouchées. »
Et qu’il était judicieux de prendre les devants.
« Oui, et en 1967, j’ai vécu ma première reconversion. A 21 ans. Avec mon premier poste dans la chimie chez Geigy à Huningue. Et le changement, c’est toujours du stress. Plus tous ces trajets depuis Kingersheim. Il n’y avait pas l’autoroute.
« Plutôt une opportunité de développement »
Et en 1972, c’est la première fusion entre Ciba et Geigy?
« Oui. Mais il n’y a pas eu de suppression de personnel et je ne l’ai pas vécue comme un événement stressant. Plutôt vue comme une force et un développement. La société a progressé dans tous les domaines. Je m’épanouissais dans mon travail. J’étais responsable d’une unité de production forte d’une centaine d’employés. On a produit jusqu’à 1800 tonnes de pigments par an.
Et puis autre bouleversement, la naissance de Novartis (regroupant Ciba-Geigy et Sandoz) accompagnée, entre autres, de la création de Ciba-Spécialité Chimique tirée de la division additifs pigments et polymères de Ciba-Geigy. Et là encore un tout autre climat..
« Là, on a connu des soucis liés à des modifications continues de l’organisation, à des responsables qui tournaient, plus financiers que techniciens, axés sur le retour immédiat sur investissement… De plus, avec le Just in Time, la suppression des stocks, les productions ont commencé à être perturbées.
Et puis il y avait la loi Aubry des 35 heures. Avec elle, la donne a commencé à se modifier. Nous avions jusque-là une politique d’investissements équilibrés entre le social, l’environnement et la production. Des logos vantaient cette politique. Le social est parti à la baisse avec le blocage des salaires, la suppression des augmentations générales, le basculement vers des augmentations individuelles pour les professionnels…
Mais ce qui a provoqué le plus de bouleversement, c’est l’ouverture des frontières de l’Europe. Avant, les importations, les exportations, tout était à déclarer, très suivi par les douanes. La libre circulation de l’argent a déclenché la course aux meilleurs sites d’implantation. Fiscalement et socialement. »
« Avec l’argent pour objectif, des dégradations, forcément »
Et des conséquences alors pour Ciba-Geigy ?
« J’ai été marqué par cette déclaration du grand patron de notre multinationale, nous informant, avant 2000, qu’en Europe, il ne resterait plus que des entreprises de services. Ce qui implique que toutes ces évolutions ont été planifiées et voulues par les grands actionnaires. »
Donc des années plutôt difficiles à vivre.
« Il y avait constamment de nouvelles contraintes. Et avec l’argent comme seul objectif, on va forcément vers moins d’investissements, de réparations et finalement vers la destruction de l’outil de travail et des risques d’accident.
Au début tout le personnel tournait dans l’entreprise pour en connaître tous les secteurs. Nous avions aussi un logiciel spécifique pour la gestion de la production et l’entretien. Par économie, il a été remplacé par un produit plus général. »
Ses deux dernières années, Mauro BOLDARINO les a vécues au service « analyse des risques ». Parmi ceux-ci les explosions de poussière: un mélange gaz et solvants qui peut décoiffer.
« J’ai connu quelques explosions… L’une d’elle, à cinquante mètres, m’a même soulevé. C’était surtout dû à des erreurs d’opérateurs. Mais on n’a jamais eu de blessés. Des dégâts de matériel, oui! »
« Des collègues qui essayent de couler les copains »
Notre Huninguois, diplômé aussi en psychologie du travail, a pu observer aussi certains comportements lors des changements de caps et d’objectifs dans l’entreprise.
« Ce sont des moments de fragilité. Forcément. Et, comme s’il fallait rajouter du stress, certains profitent des réorganisations pour essayer de couler les copains et de prendre leurs places. Des comportements entretenus en haut-lieu. Diviser pour régner, refrain connu… »
À la retraite depuis 2006, Mauro BOLDARINO a vécu en spectateur le rachat de son entreprise par BASF
« Je suis heureux d’être sorti. J’observe qu’il ne sert à rien d’aller contre le changement. Alors la flexibilité, l’analyse des évolutions, la formation pour la reconversion, oui, sans doute. Mais il faut surtout essayer d’influencer les politiques pour qu’ils freinent les appétits de la haute finance. Actuellement, il n’y a aucun protectionnisme en France. »
Jean-Louis Mossière